Estructura orgánica (página 2)

4.- DIRECCION

4.1-. Definición

Dentro del proceso
administrativo se encuentra la etapa de dirección, considerada dentro de la fase
dinámica, la cual, reviste gran importancia
debido a su ejercicio en cualquier organización. La función de
dirección está íntimamente ligada con la
propia administración; motivo por el cual algunos
autores la consideran el corazón o
esencia de la
administración.

La dirección es parte medular de la administración, porque cuando se dirige se
aplican en mayor porcentaje las funciones
inherentes a la administración. Existen varios conceptos
sobre dirección, de los cuales se describirán
algunos de ellos:

KONTZ Y O’DONNELL: Es la función ejecutiva
de guiar y vigilar a los subordinados.

JOEL J. LERNER Y H. A. BAKER: Consiste en dirigir las
operaciones
mediante la cooperación del esfuerzo de los subordinados,
para obtener altos niveles de productividad
mediante la
motivación y la supervisión.

LEONARD J. KASMIER: La guía y supervisión
de los esfuerzos de los subordinados, para alcanzar las metas de
la
organización.

De acuerdo a los conceptos plasmados por los autores en
torno al concepto de
dirección; se puede concluir con el siguiente:

Es la función de guiar y supervisar a los
subordinados, motivándolos a la unión de esfuerzos
para el logro de los objetivos de
la empresa,
sobre la base de los planes establecidos.

De la conceptualización anterior destacan
elementos como:

• Guiar
• Vigilar
• Esfuerzo
• Motivación
• Logro de metas

4.2-. IMPORTANCIA DE LA DIRECCION Y
PRINCIPIOS

La dirección es trascendental por:

1. Pone en marcha todos los lineamientos establecidos
   durante la planeación y la
   organización.
3. A través de ella se logran las formas de
   conducta
   más deseables en los miembros de la estructura
   organizacional.
4. La dirección eficientemente es determinante en
   la moral de
   los empleados y, consecuentemente, en la
   productividad.
5. Su calidad se
   refleja en el logro de los objetivos, la implementaron de
   métodos
   de organización, y en la eficacia de los
   sistemas de
   control.
6. A través de ella se establece la
   comunicación necesaria para que la
   organización funcione.

PRINCIPIOS DE LA DIRECCION

2. De la armonía del objetivo o
   coordinación de intereses. La
   dirección será eficiente en tanto se encamine
   hacia el logro de los objetivos generales de la empresa.
3. Impersonalidad de mando. Se refiere a que la autoridad y
   su ejercicio (el mando), surgen como una necesidad de la
   organización para obtener ciertos resultados; por esto,
   tanto los subordinados como los jefes deben estar conscientes
   de que la autoridad que emana de los dirigentes surge como un
   requerimiento para lograr los objetivos, y no de su voluntad
   personal o
   arbitrio.
4. De la supervisión directa. Se refiere al apoyo
   y comunicación que debe proporcionar el
   dirigente a sus subordinados durante la ejecución de los
   planes, de tal manera que estos se realicen con mayor
   facilidad.
5. De la vía jerárquica. Postula la
   importancia de respetar los canales de comunicación
   establecidos por la organización formal, de tal manera
   que al emitirse una orden sea transmitida a través de
   los niveles jerárquicos correspondientes, a fin de
   evitar conflictos,
   fugas de responsabilidad, debilitamiento de autoridad de
   los supervisores inmediatos.
6. De la resolución del conflicto.
   Indica la necesidad de resolver los problemas
   que surjan durante la gestión administrativa, a partir del
   momento en que aparezcan; ya que el no tomar una
   decisión en relación con un conflicto, por
   insignificante que sea, pueda originar que este se desarrolle y
   provoque problemas no colaterales.
7. Aprovechamiento del conflicto. El conflicto es un
   problema u obstáculo que se antepone al logro de las
   metas de la organización, pero que, al obligar al
   administrador a pensar en soluciones
   para el mismo, ofrece la posibilidad de visualizar nuevas
   estrategias y
   emprender diversas alternativas.

4.3-. CARACTERÍSTICAS DE LA
DIRECCIÓN

La principal característica de los directivos de
la empresa es la combinación de los recursos
humanos y técnicos lo mejor posible. Otra
característica es encaminar los esfuerzos de otros hacia
los objetivos.

El control debe reunir algunas características
necesarias para el logro de los objetivos de la
empresa:

• Unidad de mando:

El principio de unidad de mando fue bastante demostrado
por Farol y los demás autores anatomistas. Este principio
hace énfasis en que cada subordinado debe rendir cuentas a un solo
superior. La finalidad de este principio es evitar posibles
conflictos resultantes de la delegación simultánea
de las funciones de varios superiores en un solo subordinado, sin
que ninguno de ellos efectúe un control amplio sobre las
actividades de éste.

El principio de unidad de mando se aplica a los procesos de
organización y dirección. Se funda en el supuesto
de que el subordinado tiene más facilidad de rendir
cuentas a un solo superior, y trabaja mejor de este modo, pues
evita dividir la lealtad, enfrentar problemas de prioridad y
recibir órdenes Contradictorias. El conjunto de esfuerzos
individuales que todo administrador debe manejar para cumplir una
tarea por intermedio de otras personas no permite ninguna
interferencia interna en la supervisión de
subordinados.

• La delegación:

La delegación es una técnica
específica de dirección. El proceso de
delegación abarca asignación de tareas,
delegación de autoridad y exigencia de responsabilidad
para ejecutarlas. Dado que la responsabilidad no puede delegarse,
quien la delega no tiene otra alternativa que exigir
responsabilidad a sus subordinados en el cumplimiento de las
obligaciones.

Toda delegación de autoridad puede ser recuperada
por quien la otorga, ya que una de las características de
la delegación es que el poseedor original no se desprende
del todo de ese poder al
delegarlo en otra persona. Si
así fuese, existiría una alteración
fundamental de la autoridad en la organización cada vez
que aquélla se delegue, lo cual afectaría no
sólo el contenido de los cargos, sino los cargos mismos.
La reorganización y redelegación originan siempre
una recuperación de la autoridad. Por ejemplo, cuando
cierta reorganización quita el control de
calidad al gerente de la
fábrica y lo pone en manos de un subordinado del gerente
de producto, es
evidente que este último recuperó parte de la
autoridad delegada en el gerente de la fábrica y la
transfirió a otro ejecutivo.

Existen ciertas actitudes
personales del administrador que condicionan fuertemente la
delegación:

• Receptividad: el administrador que va a delegar
  autoridad debe tener una disposición sincera a aceptar
  las ideas y sugerencias de otras personas. El administrador que
  sabe delegar debe dar buena acogida a las ideas ajenas y vender
  o sugerir sus ideas a los demás.
• Disposición para delegar ("desprenderse"): el
  administrador que delega autoridad debe estar dispuesto a
  transferir el poder de tomar decisiones a sus subordinados. Un
  administrador aumentará su contribución a la
  empresa si puede seleccionar las tareas y concentrarse en
  aquellas que ayuden más a la consecución de los
  objetivos de la organización, y distribuir los
  demás entre sus subordinados aunque pueda realizarlas
  mejor él mismo.
• Disposición para tolerar los errores ajenos:
  los errores graves o repetidos pueden evitarse, sin dejar de
  delegar o perjudicar el desarrollo
  de un subordinado. La orientación paciente y las
  preguntas bienintencionadas e inteligentes son algunas de las
  herramientas
  con que cuenta el administrador para delegar con acierto y
  desarrollar a sus subordinados.
• Disposición para confiar en sus subordinados:
  dado que la delegación implica un acto de confianza
  mutua, los administradores no tienen otra alternativa que
  confiar en los subordinados. Con frecuencia, el administrador
  no confía en los subordinados porque no desea
  "desprenderse", no delega con inteligencia
  ni sabe establecer controles que garanticen el empleo
  apropiado de la autoridad.
• Disposición para establecer y utilizar
  controles amplios: dado que el administrador no puede delegar
  su responsabilidad por el desempeño, no debe delegar autoridad, a
  menos que esté dispuesto a encontrar medios
  suficientes para verificar si la autoridad se aplica de manera
  adecuada para alcanzar los objetivos o desarrollar los planes
  de la empresa o del departamento. En la mayor parte de los
  casos, la resistencia a
  delegar y confiar en los subordinados se debe a la deficiencia
  del superior para planear, establecer y utilizar controles
  adecuados para evaluar el desempeño de
  aquéllos.

4.4-. TIPOS DE DIRECCIÓN

Dirigir significa explicar los planes a los demás
y dar instrucciones para ejecutarlos teniendo como mira los
objetivos por alcanzar. Los directores se encargan de dirigir a
los gerentes, éstos dirigen a los supervisores y
éstos a su vez a los empleados u obreros. La
dirección puede presentarse en tres niveles
distintos:

4.4.1-. Nivel global: abarca la empresa como
totalidad; es la dirección propiamente dicha.
Concierne al presidente de la empresa y a cada director en su
área respectiva. Corresponde al nivel estratégico
de la empresa.

4.4.2-. Nivel departamental: abarca cada departamento
o unidad de la empresa. Es la denominada gerencia.
Involucra al personal de mandos medios, es decir, la mitad del
organigrama.
Corresponde al nivel táctico de la empresa.

4.4.3-. Nivel operacional: abarca cada grupo de
personas o de tareas. Se denomina supervisión. Incluye
el personal de base del organigrama. Corresponde al nivel
operativo de la empresa.

4.5-. ETAPAS DE LA DIRECCION

Toma de decisiones, integración, motivación, comunicación,
supervisión)

4.5.1-. TOMA DE DECISIONES

La toma de
decisiones normalmente se lleva a cabo en cada una de las
etapas del proceso administrativo, ya sea para fijar
objetivos, elegir ciertos métodos, determinar
controles, etc. Al tomar una decisión está en
juego el
éxito o fracaso de la
organización, por ello, se debe seleccionar la mejor
opción de acuerdo a los recursos
con que cuenta la empresa.

Existen varias técnicas para la toma de decisiones,
sin embargo, no se puede hablar de una que se catalogue como
la mejor. Estas van de acuerdo a la naturaleza
del problema, además de la persona que la aplica;
esto, debido a que cada ejecutivo tiene la herramienta a
utilizar acorde a la situación que se
presente.

Recomendaciones para la toma de una buena
decisión:

Identificación del problema.- Se debe definir
claramente el problema a solucionar, ya que así la
decisión será más efectiva.

Analizar detalladamente el problema.- Al identificar
el problema, es conveniente determinar sus elementos, conocer
las posibles soluciones, asegurarnos de tener toda la
información necesaria para una buena
decisión.

Evaluación de alternativas.- Aquí se
realiza un comparativo de todas las alternativas a fin de
determinar sus ventajas y desventajas, tomando en
consideración los recursos para su acción.

Elección de alternativas.- Una vez realizada
la evaluación de las alternativas, se
procede a ir eliminándolas, hasta llegar a la que nos
traiga mejores resultados. Además, se debe elegir o
tener en cuenta otras alternativas para cuando se nos
presente otra situación que resolver.

Poner en práctica la decisión.- Con
base en la alternativa elegida, aplicarla de acuerdo al
plan
establecido, el cual contempla recursos, programas;
necesarios para la implantación de la
decisión.

El hecho de llevar a cabo los puntos antes
descritos, no garantiza que la decisión va a ser la
acertada; sin embargo, existen grandes posibilidades de
lograr el éxito conjugando la capacidad y habilidad
que tenga el administrador para enfrentar la
situación.

4.5.2-. INTEGRACIÓN

La integración se debe dar en forma constante
dentro de la empresa, lo anterior, debido a los cambios que
se puedan ir presentando. Para llevar a cabo los planes y
programas previamente establecidos, es necesario contar con
los recursos materiales, humanos, técnicos, que nos
permitan desarrollar eficientemente las actividades de la
organización.

El recurso humano dentro de cualquier
organización es factor determinante para lograr las
metas fijadas, ya que de acuerdo a su accionar se
podrán optimizar los demás recursos con que
cuenta la empresa.

Lo que se pretende mediante la integración es
contar con el elemento humano acorde a los puestos de la
organización. Se tiene que concienciar al personal de
los objetivos, además, invitarlo a que desarrolle su
máxima capacidad en beneficio personal y de la
empresa.

Aspectos para una integración
eficiente:

1. Independientemente de las funciones que tenga que
desarrollar el elemento humano en la organización,
éste debe reunir las características deseables
para su desarrollo adecuado. Esto es, adaptar al personal a
las funciones y no éstas al personal.

2. Se debe proveer a cada miembro de los elementos
necesarios para el desarrollo eficiente de las actividades
inherentes al puesto.

3. Para llevar a cabo la integración del
personal a la empresa es necesario:

a) Realizar el reclutamiento de candidatos a ocupar un puesto
en la empresa.

b) Seleccionar de entre esos candidatos al
más apto para ocupar el puesto, de acuerdo a las
técnicas utilizadas para tal efecto.

c) Una vez que se tiene el candidato, con juntarlo
con los objetivos de la organización así como
con el ambiente
de trabajo,
un apoyo puede ser el manual del
empleado.

d) Por último, capacitarlo en cuanto al
desarrollo de sus habilidades y aptitudes en función
del puesto para la obtención de su máximo
desenvolvimiento.

Además, es conveniente inducir al personal de
nuevo ingreso y al ya existente, para que conozcan todos los
puestos (cómo funcionan, actividades principales que
realizan, herramientas que utilizan, etc.) de la
organización; esto, con el fin de tener otras opciones
en el supuesto caso de que algún trabajador renuncie,
o que por situaciones de accidente tenga que dejar de prestar
sus servicios
temporales o definitivamente.

4.5.3-. MOTIVACIÓN

Como administradores de una empresa,
se debe tener el don de saber motivar a los subordinados;
éste es un factor tanto importante como complejo. Se
debe arraigar en los subordinados el sentimiento de sentirse
parte de la empresa e influir en su moral; de
acuerdo a nuestro comportamiento se elevará el estado
de ánimo de los trabajadores y como consecuencia
habrá un incremento en la productividad.

En muchas organizaciones desdichadamente el aspecto
motivación al hacia los trabajadores
pasa desapercibido; sin embargo, de acuerdo a la experiencia
laboral,
ésta debe manifestarse por encima de cualquier
situación. Una simple felicitación verbal por
los trabajos realizados sería más que una
recompensa económica.

En términos generales, en toda
organización el aspecto motivación al debe
estar siempre presente, impulsando a lograr la
superación personal como de la empresa, todo esto
encaminado a la obtención de los objetivos
trazados.

Varios autores han desarrollado sus teorías sobre la motivación en
las organizaciones, el aspecto motivación al que
incide sobre el elemento humano en el desempeño de sus
labores.

Teorías de la
Motivación

Abraham H. Maslos, refleja los motivos de la siguiente
forma:

• Fisiológicas: Comer, dormir.
• Seguridad: No amenazas del medio.
• Pertenencia: Compartir sentimientos.
• Estimación: Afecto de las demás
  personas.
• Autorrealización: Satisfacción de
  lograr algo.

Teoría de Frederick Herzberg:

4.5.4-. COMUNICACIÓN

Cuando se habla de comunicación, se refiere
concretamente a las características en que se requiere
cierto producto, también se utiliza enfocada a lograr un
ambiente de trabajo óptimo que permita al subordinado
desarrollar todo su potencial.

La comunicación juega un papel importante
dentro de la empresa, de ella depende en gran parte que las
actividades se lleven a cabo de manera coordinada en las
diferentes áreas de trabajo. La información debe
ser proporcionada de manera clara, es necesario contar con
sistemas de comunicación que nos permitan tener el
mínimo de errores, ya que esto nos trae bajo rendimiento
en la producción y la obstaculización de
los objetivos de la empresa.

Clasificación:

La comunicación se puede dar de manera formal
ó informal:

Se dice que existe comunicación formal cuando
ésta se origina en la estructura
precisamente formal de la empresa. Y puede ser: órdenes,
correspondencia, reporte de trabajo; por mencionar
algunos.

Por el contrario la comunicación informal surge
de los canales no fijados en la organización, por
ejemplo: comentarios, rumores, chismes.

También la comunicación puede fluir
vertical ú horizontalmente, y se transmite en forma
verbal ó escrita.

Aspectos a considerar para una comunicación
efectiva:

• La comunicación debe darse en forma clara y
  sencilla, con términos comúnmente
  usuales.
• El mensaje debe llegar íntegro, el contenido
  no debe sufrir distorsiones, para que el receptor lo reciba
  como originalmente fue enviado.
• Se debe cuidar que el mensaje sea transmitido en un
  ambiente de cordialidad, aprovechar el momento propicio para
  enviarlo.
• La comunicación debe ser lo más
  precisa posible, ya que cuando se cae en excesos puede ser no
  interpretada.
• La información se debe adaptar a quien la
  recibe y no a quien la emite; esto se hace para que el
  mensaje sea comprendido.
• Se tiene que ir actualizando los sistemas y canales
  de comunicación, ya que, conforme crece la empresa, se
  vuelve cada vez más difícil el proceso
  comunicativo.

Barreras de la Comunicación

Existen algunas barreras que impiden el proceso de
comunicación en la empresa, éstas se deben a
diversos detalles, los cuales, se deben corregir sobre la
marcha; entre los que se pueden señalar:

• Uso inadecuado del lenguaje
• Problemas psicológicos de quien da o recibe
  el mensaje
• Distinto nivel cultural entre el emisor o
  receptor
• Canales demasiados largos, papeleo
  excesivo
• Problemas de audición de quien recibe el
  mensaje ó explicación de quien lo
  envía

AUTORIDAD

La autoridad se puede definir como la facultad que
tiene una persona para dar órdenes y exigir que se
cumplan, encaminadas a la consecución de los objetivos
de la organización.

Tipos de autoridad:

a) Formal.- La que se recibe de un jefe superior para
ejercerse sobre los subordinados.

b) La cual, a su vez puede ser lineal; se ejerce por
un jefe sobre una persona o grupo, y funcional; ejercida por
uno ó varios jefes que manden sobre funciones
distintas.

c) Técnica.- Se da en razón del
prestigio, la experiencia que una persona posee sobre
determinada materia.

d) Personal.- Es la que poseen las personas con base
en sus atributos morales, sociales y
psicológicos.

DELEGACIÓN

Delegar es: conceder autoridad y responsabilidad a los
subordinados para que realicen exitosamente sus
funciones.

Elementos fundamentales para una delegación
exitosa:

• Para delegar con éxito se debe identificar
  primero las funciones que los subordinados pueden asumir con
  mayor facilidad.
• El delegar es más que una simple
  asignación de autoridad.
• Requiere demostrar una confianza sincera en las
  habilidades de los subordinados para ejecutar efectivamente
  las funciones delegadas.
• La delegación debe darse tanto con el
  corazón como con la cabeza, cuando no se es sincero
  con los subordinados, éstos nos pierden
  confianza.
• Se debe capacitar a los subordinados para asumir
  autoridad y responsabilidades.
• Enseñarlos a ejecutar eficientemente las
  tareas, además, a que aprendan de sus propios
  errores.
• Crear confianza en sí mismos y motivarlos
  con incentivos,
  ya sea económicos ó de otro tipo.

MANDO

La forma en que puede ejercerse el mando es como
sigue:

Ordenes: Consiste en el ejercicio de la autoridad a
través del cual un superior transmite a un inferior la
indicación de que una actividad debe ser llevada a
cabo.

Instrucciones: Lineamientos que habrán de
tomarse en consideración para llevar a cabo determinada
acción.

Tanto las órdenes como las instrucciones deben
darse ya sea de forma verbal ó escrita.

4.5.5-. SUPERVISIÓN

Se puede definir como la misión
de vigilar a los subordinados para que éstos realicen
las actividades como fueron programadas y así se logren
los objetivos de la empresa.

Como supervisores de una empresa, se entienden
los:

• Encargados de verificar que las cosas se hagan como
  fueron ordenadas.
• Transmiten órdenes, informaciones;
  además, los que reciben las inquietudes, necesidades y
  temores de los trabajadores.
• Están en contacto directo con los
  trabajadores.

Para poder supervisar se debe analizar las
características del ambiente de trabajo, conocer la
tecnología que se emplea en el proceso
productivo, considerar el grado de cultura del
trabajador, entre otras.

Funciones del Supervisor

Dentro de las funciones generales se
encuentran:

a) Distribución del trabajo

b) Trato cordial a los subordinados

c) Calificar e instruir al personal

d) Recibir quejas de los subordinados y mantener la
disciplina

e) Elaboración de informes

f) Coordinarse con los demás jefes

5-. PREÁMBULO SOBRE EL DESARROLLO
GERENCIAL.

Todas las organizaciones están constituidas por
personas. Las personas requieren de las organizaciones para poder
alcanzar sus  objetivos personales. Las organizaciones
requieren de las personas para alcanzar sus objetivos
organizacionales, es por ello que las organizaciones están
constituidas principalmente por personas. Las personas y
organizaciones se necesitan y buscan alcanzar sus objetivos con
un mínimo de costo, de
tiempo, de
esfuerzo y de conflicto.

Sin embargo los objetivos organizacionales y los
personales frecuentemente entran en conflicto. Para disminuir los
efectos negativos de esta interacción, se requiere del estudio y
aplicación de la metodología que nos ofrece el
Comportamiento y Desarrollo
Organizacional así como la Administración
Recursos Humanos, ya que sin este esfuerzo cooperativo no
podrán ser alcanzados los objetivos, con sólo el
esfuerzo individual.

El comportamiento
organizacional se encarga del estudio y la aplicación
de conocimientos relativos a la forma en la que las personas
actúan dentro de las organizaciones, es una herramienta
que nos ayuda a comprender mejor la conducta de las personas en
las organizaciones.

Los elementos clave del comportamiento organizacional
son las personas, la estructura, la tecnología y el
ambiente. Con la debida interacción y aprovechamiento
óptimo de estos elementos, la organización puede
lograr el éxito.

El desarrollo organizacional, es una estrategia
educativa que nos ayuda a llevar a cabo el cambio
planeado de la organización, tomando en cuenta los valores,
las actitudes, las relaciones, el clima
organizacional y el ambiente, se toma como punto de partida a
las personas orientándolas hacia la misión y
objetivos organizacionales por medio de la estructura y diversas
técnicas de organización.

El desarrollo organizacional destaca la importancia
del comportamiento
humano, el clima de
colaboración y la filosofía organizacional para
determinar estrategias encaminadas a la satisfacción de
nuestros clientes en un
ambiente inestable y cambiante.

5.1-. DESARROLLO GERENCIAL. CONCEPTOS.

El Desarrollo Gerencial tiene como propósito
preparar (mediante la impartición de conocimientos,
cambio de actitudes o mejoramiento de habilidades) de la mejor
manera a los gerentes, teniendo como premisa mejorar el
desempeño futuro de toda la organización. Es muy
importante aclarar que el Desarrollo Gerencial es una
herramienta poderosa para preparar a los empleados y en
especial a los gerentes, a asumir posiciones de nivel
más elevado, lo que lleva a que aumente el nivel de
talento gerencial así como la promoción "desde dentro" en una
organización.

La Universidad
Abierta de México define el DESARROLLO
ORGANIZACIONAL…

Como un proceso sistemático planificado, en el
cual se introducen los principios y
las prácticas de las ciencias del
comportamiento en las organizaciones, con la meta de
incrementar la efectividad individual y de la
Organización, el enfoque es en las organizaciones y en
lograr que funcionen mejor, es decir, con un cambio total del
sistema.

El desarrollo organizacional es un esfuerzo a largo
plazo, guiado y apoyado por la alta gerencia, para mejorar la
visión, la delegación de autoridad, el aprendizaje
y los procesos de resolución de problemas de una
organización, mediante una administración
constante y de colaboración de la cultura de la
organización -con un énfasis especial en la
cultura de los equipos de
trabajo naturales y en otras configuraciones de equipos –
utilizando el papel del consultor – facilitador y la teoría y la tecnología de las
ciencias de la conducta aplicada incluyendo la investigación-acción.

5.2-. NATURALEZA Y EVOLUCIÓN. DESARROLLO
GERENCIAL.

El movimiento
del desarrollo organizacional surgió a partir de 1962,
con un complejo conjunto de ideas al respecto del hombre, de
la organización y del ambiente, en el sentido de
propiciar el crecimiento y desarrollo según sus
potencialidades. El Desarrollo Organizacional es un
desdoblamiento práctico y operacional de la
Teoría del comportamiento en camino al enfoque
sistemático.

Los orígenes del Desarrollo Organizacional
pueden ser atribuidos a una serie de factores entre los que se
encuentran:

a)      La relativa
dificultad encontrada en sistematizar los conceptos de las
diversas teorías sobre la organización, las que
traían un enfoque diferente, y muchas veces en conflicto
con los demás. 

• La profundización de los estudios sobre la
  motivación humana y su interferencia dentro de la
  dinámica de las organizaciones. Las teorías sobre
  la motivación demostraron la necesidad de un nuevo
  enfoque de la administración, capaz de interpretar una
  nueva concepción del hombre moderno y de la
  organización actual, con base en la dinámica
  motivacional. Se verificó que los objetivos de los
  individuos no siempre se conjugan explícitamente con los
  objetivos organizacionales, y llevan a los participantes de la
  organización a un comportamiento alienado e ineficiente
  que retarda y muchas veces impide el alcance de los objetivos
  de la organización. 
• La creación del National Training Laboratory
  (N.T.L.) de Bethel en 1947 y las primeras investigaciones
  de laboratorio
  sobre comportamiento de grupo. Estas buscaban mejorar el
  comportamiento de grupo. A través de una serie de
  reuniones, los participantes diagnostican y experimentan su
  comportamiento en grupo, actuando como sujetos y
  experimentadores al mismo tiempo y recibiendo la
  asesoría de un psicólogo. Este tipo de entrenamiento
  recibía el nombre de Training Group. 
• La publicación de un libro en
  1964 por un grupo de psicólogos del National Training
  Laboratory, en el que se exponen sus investigaciones sobre el
  Training Group, los resultados y las posibilidades de su
  aplicación dentro de las
  organizaciones. 
• La pluralidad de cambios en el mundo que dieron
  origen al desarrollo organizacional como el aumento del
  tamaño de las organizaciones y una creciente
  diversificación y gradual complejidad de la
  tecnología moderna. 
• La fusión
  de dos tendencias en el estudio de las organizaciones: el
  estudio de la estructura y el estudio del comportamiento humano
  en las organizaciones, integrados a través de un
  tratamiento sistemático. 
• Inicialmente el Desarrollo Organizacional se
  limitó al nivel de los conflictos interpersonales de
  pequeños grupos,
  pasó luego a la administración pública y
  posteriormente a todos los tipos de organizaciones humanas
  recibiendo modelos y
  procedimientos
  para los diversos niveles organizacionales. 
• Los diversos modelos de Desarrollo Organizacional
  consideran básicamente cuatro variables:
  el medio
  ambiente, la organización, el grupo social y el
  individuo.
  Así los autores analizan estas variables para poder
  explorar su interdependencia, diagnosticar la situación
  e intervenir ya sea en variables estructurales o de
  comportamiento para que un cambio permita el alcance de los
  objetivos organizacionales como los individuales.

5.3-. OBJETIVOS

Aunque cualquier esfuerzo del D.G deba surgir de
objetivos específicos, procedentes de un diagnóstico sobre la situación que
se desee modificar, existen objetivos más
generales.

Tales objetivos básicos que pueden no ser
aplicados obligatoriamente en todas las situaciones que sean
objetos de esfuerzos del D.G. son principalmente los
siguientes:

• Obtener o generar informaciones objetivas y
  subjetivas, válidas y pertinentes, sobre las realidades
  organizacionales, y asegurar la retroinformación de esas
  informaciones a los participantes del sistema-cliente.
• Crear un clima de receptividad para reconocer las
  realidades organizacionales, y de abertura para diagnosticar y
  solucionar problemas.
• Diagnosticar problemas y situaciones
  insatisfactorias.
• Establecer un clima de confianza, respecto a que no
  haya manipulación entre jefes, colegas y
  subordinados.
• Desarrollar las potencialidades de los individuos, en
  las áreas de las tres competencias:
  técnica, administrativa e interpersonal.
• Desarrollar la capacidad de colaboración entre
  individuos y grupos, que conduce a la sinergia de
  esfuerzos y al trabajo – en equipo.
• Compatibilizar, viabilizar, armonizar e integrar las
  necesidades y objetivos de la empresa y de quienes forman la
  empresa.
• Estimular las emociones y
  sentimientos de las personas.
• Siempre que el riesgo lo
  permita, poner los conflictos, fricciones y tensiones "sobre la
  mesa" y tratarlos de modo directo, racional y
  constructivo.
• Despertar o estimular la necesidad de establecer
  objetivos, metas y fines que, siempre que sea posible,
  estén cuantificados y bien calificados que orienten la
  programación de actividades y
  evaluación de los desempeños de sectores, grupos
  e individuos.
• Despertar la conciencia
  para que existan valores y
  concepciones sobre el comportamiento de los hombres en las
  organizaciones, por parte de la alta gerencia, ejecutivos y
  administradores.
• Examinar el cómo, cuándo, dónde
  y cuánto, tales valores concepciones y cultura influyen
  sobre los objetivos, métodos, procesos, comportamientos,
  desempeños y resultados obtenidos.
• Analizar la adaptación del funcionamiento de
  la organización en relación con las
  características
• Desarrollar la organización a través
  del desarrollo de los individuos.
• Compatibilizar y optimizar metas, recursos, estructuras,
  procedimientos y comportamientos.
• Perfeccionar el sistema y los procesos de
  información y comunicación.
• Identificar puntos de bloqueo o pérdida de
  energías y recursos de varios tipos: físicos,
  humanos, materiales, de información, etc.

5.4-. PROGRAMA DEL
DESARROLLO GERENCIAL.

Los participantes del Desarrollo Gerencial (DG.)
aplican los principios y las prácticas de las ciencias
de la conducta para mejorar el funcionamiento de las
organizaciones y el desarrollo individual. También
aplican estos mismos principios y prácticas, donde a
medida que planifican, ponen en práctica y administran
los programas del DG. Estos programas lo integran o
involucran los miembros de la organización tanto para
ejecutar como para planificar.

Investigación-acción.

Es un modelo
básico fundamental en la mayor parte de loas
actividades del DG. Es un método de resolución de
problemas basado en datos, que
duplica los procesos involucrados en el método de
indagación científica. Hay 3 procesos que
están involucrados en la
investigación-acción y son:

• Recopilación de datos.
• Retroalimentación a los miembros del sistema
  de cliente.
• Planificación de la acción
  basándose en los datos.

La investigación-acción es especialmente
adecuada para los programas de cambio y ha sido uno de los
fundamentos del DG. desde sus inicios.

Este es un método para aprender y
hacer. Aprender, a cerca de la dinámica
del cambio
Organizacional y Hacer o poner en práctica
los esfuerzos del cambio.

Este proceso se toma de dos formas diferentes. Es una
secuencia de acontecimientos y actividades dentro de cada
iteración (recopilación de datos, Retroalimentación y trabajo con los datos
para emprender una acción basada en los datos); y es un
ciclo de iteraciones de esas actividades, en ocasiones tratando
el mismo problema a través de varios ciclos, y a veces
avanzando a problemas diferentes en cada ciclo. También
se puede describir como un enfoque a la resolución de
problemas, sugiriendo así su utilidad como
modelo, guía o paradigma.

Podría ser útil un ejemplo de la
aplicación de la investigación-acción a un
problema Organizacional típico, el cual puede
ser:

Las juntas de personal son improductivas (la
asistencia escasa), donde los miembros expresan un bajo nivel
de compromiso y de interés
en ellas, y en general conviene en que son improductivas.
Supongamos a un Gerente que desea convertir las juntas en un
instrumento vital y productivo para la
organización.

Siguiendo el modelo de
investigación-acción, el primer paso es recopilar
datos a cerca del status quo. Supongamos que ya
realizado y que los datos arrojan que en general que a todos
les desagradan las juntas y las consideran improductivas. El
siguiente caso es buscar las causas del problema y generar una
o más hipótesis, a partir de las cuales se
deducen las consecuencias que permitirán sostener esas
hipótesis a una
prueba. Una de las características importantes de las
hipótesis en la investigación-acción
consta de dos aspectos, una meta y una acción o procedimiento
para alcanzar la solución al problema.

En el programa de desarrollo gerencial que a
continuación se presentará, aplica algunas
técnicas de investigación-acción y del
status quo donde se determina la capacidad de liderazgo,
ya que, este programa trata sobre "Liderazgo Transformativo"
preparado especialmente para la C.V.G FERROMINERA ORINOCO
C.A que ayudarán a determinar si la persona a ser
analizada presenta requisitos para ser un líder.

5.4.1-. ANALISIS DE LA ESTRUCTURA DE LA
ORGANIZACIÓN Y SUS OBJETIVOS.

Las obligaciones de un gerente y su papel en la
organización están determinadas por los objetivos,
funciones y estructura, de la misma, por la forma en que este
organizado su puesto.

El primer paso en el establecimiento de un programa de
desarrollo de gerentes, deberá ser una revisión de
los objetivos de la compañía y su estructura, con
el objeto de que pueda procederse a los subsecuentes esfuerzos de
desarrollo en la dirección correcta. La estructura de la
organización deberá ser estudiada cuidadosamente
con el propósito de corregir cualquier condición
organizacional insatisfactoria, que afecte sus
operaciones.

La Estructura de la
Organización

• División en departamentos.
• Área de la administración.
• Descentralización y la organización
  total.

División en departamentos: se refiere a la
agrupación de actividades para formar unidades
organizacionales, cada una de las cuales tiene un gerente que la
dirige. Este agrupamiento de actividades es necesario donde
quiera que una empresa se amplia mas allá del
tamaño que puede administrar con eficacia una sola
persona. Pueden usarse diferentes bases para la agrupación
de actividades, esto es para la división de
departamentos.

La base del número simplemente implica el asignar
un número igual de

Personas, al azar, a cada unidad. La división en
departamentos con base en el número ha caído en
desuso con el crecimiento en complejidad de las organizaciones.
No seria compatible esta base con la necesidad de establecer
unidades organizacionales especializadas.

Puesto que la división en departamentos basada en
el número es, en primer lugar, útil donde esta
implicada la fuerza de
trabajo no diferenciada, su aplicación esta actualmente
limitada. Esta base para la división en departamentos se
aplico en los ejércitos medievales. La práctica
más importante y más ampliamente aceptada es la
división en departamentos de acuerdo a la función o
trabajo que va a realizarse. Los departamentos de compras y de
contabilidad
dentro de una empresa son ejemplos de la agrupación de
actividades de acuerdo con la función. De manera similar,
los departamentos de acabado, pintura e
inspección en una planta manufacturera son ejemplos de
división en departamentos por función.
Además de la división en departamentos basada en el
número y la función, las actividades pueden y
también agruparse por producto o línea de
producto.

Área de la administración:
se llama también "área de supervisión" y
" área de control". El concepto tiene que ver con la
identificación del número de subordinados cuyo
trabajo puede ser efectivamente dirigido por un administrador.
Aunque los primeros escritores que trataron el tema de la
administración hicieron esfuerzos por identificar cual
debería ser el área de la administración en
todas las circunstancias.

Lo que constituye un área ideal de
administración (o supervisión, o control) para una
situación particular depende del nivel organizacional
del

tipo de actividad que esta siendo supervisada, del tipo
de personal que esta siendo supervisado y del tipo de
organización.

Descentralización y organización
total: la descentralización administrativa afecta no
solamente el área de administración sino
también el número de administradores y el
número de niveles en la estructura de la
organización. De esta manera, la filosofía de
promover la delegación de autoridad al nivel mas bajo
posible da cómo resultado efectos en la
organización total.

Haga referencia a la figura 1 en la
Compañía A, cada administrador tiene cuatro
subordinados, mientras que en la Compañía B cada
administrador tiene ocho subordinados.

Compañía A

Gerentes

Sub-gerentes

Operarios

(Numero total de operarios a 64)

Compañía B

Gerentes

Operarios

(Numero total de operarios a 64)

Una estructura plana de organización es una que
tiene relativamente pocos niveles y un gran numero de
subordinados por nivel, mientras que una estructura elevada o
piramidal tiene un numero mas grande de niveles. En la figura 1
la Compañía B parece tener una estructura plana de
organización mientras que en la Compañía A
tiene una estructura elevada. Debido a que la
descentralización administrativa promueve un área
de administración más amplia, tiende a desarrollar
una estructura plana de organización.

En la Compañía A, un mandato del ejecutivo
superior tiene que pasar a través de dos niveles
intermedios antes de llegar a los operarios, mientras que en la
Compañía B, pasa a través de un nivel, de
esta manera, la estructura plana o descentralizada de la
organización da como resultado líneas de
comunicación mas cortas en la
organización.

Por lo tanto, la descentralización administrativa
da como resultado un área de administración amplia,
una estructura de la organización plana, líneas de
comunicación más cortas y menos ejecutivas. La
descentralización administrativa da como resultado un
área de administración estrecha, una estructura de
la organización elevada, líneas de
comunicación más largas y más ejecutivas. La
organización centralizada da como resultado una
relación mas estrecha entre supervisores subordinados y un
control ejecutivo mas estrecho. Debido a la oportunidad para
tomar decisiones administrativas.

5.4.2-. INVENTARIO DEL TALENTO Y LOS
REQUERIMIENTOS

PARA SER GERENTE.

Un análisis de los requerimientos del puesto
de gerente deberá servir para identificar que deben ser
cubiertos actualmente o en el futuro.

Generalmente es conveniente que los registros
contengan información acerca de estas posiciones,
relativa al numero de clave, titulo, departamento,
localización física, nombre del
poseedor del puesto, fecha para reemplazo de este y nombre de
los reemplazos potenciales, con objeto de identificar los
puestos en los cuales y para los cuales deben ser desarrollados
ejecutivos.

Todo programa de desarrollo gerencial debe incluir
provisiones para el reclutamiento de
personal con potencial gerencial de entre los niveles de
supervisión y de los interiores.

Desarrollo de gerentes: el desarrollo gerencial
es cualquier intento por mejorar el desempeño actual o
futuro de los gerentes mediante la impartición del
conocimiento, el cambio de actitudes o el
mejoramiento de las habilidades.

El proceso de desarrollo gerencial busca:

• Asesorar y satisfacer las necesidades de la
  compañía.
• La evaluación del desempeño y las
  necesidades del gerente.
• Desarrollar a los gerentes.

El desarrollo gerencial facilita la continuidad
organizacional al preparar a los empleados y a los gerentes
actuales para asumir, sin problemas, posiciones de nivel mas
elevado.

5.4.3-. DETERMINACION DE LAS NECESIDADES
INDIVIDUAL DEBE DESARROLLO.

Debido a que los requerimientos para cada trabajo a
nivel gerencial y l as calificaciones y potenciales de cada
persona son diferentes, no hay dos individuos que tengan
necesidades de desarrollo idénticos. Un programa de
desarrollo gerencial sirve para establecer y para coordinar
el programa de desarrollo
personal de cada individuo en términos de las
demandas de su trabajo actual y de su avance
potencial.

Análisis Organizacional

Se trata de identificar la visión y la
misión de la entidad, o sea su comportamiento,
crecimiento, su ambiente físico, social y
tecnológico; los objetivos a corto, mediano y largo
plazo, sus recursos físicos y financieros y la
filosofía asumida frente a la capacitación.

Todo esto contribuirá a conocer los problemas o
nivel de cultura y clima organizacional, así como del
perfil técnico de la entidad, para efectos de
capacitación o soluciones administrativas.

Análisis del Personal

En relación con su desempeño: se trata
de investigar el desempeño del trabajador en su cargo
especifico, procurando verificar si este esta o no realizando
correctamente las funciones asignadas a partir de los
requisitos exigidos y determinar si sus competencias
están acorde con dichas exigencias.

En relación con sus potenciales: su objetivo es
desarrollar y perfeccionar al personal, lo que es a largo plazo
y no se limita a los requisitos exigidos por el cargo actual.
Pretende el crecimiento profesional y personal del trabajador,
ya sea para permitirle desarrollar una carrera en la entidad o
para estimular su eficiencia y
productividad. Para su aplicación se requiere de una
política
acertada en la entidad.

5.4.4-. APRECIACION DEL PROCESO
INDIVIDUAL

La evaluación periódica del progreso de
cada individuo es una parte muy importante del programa de
desarrollo de un ejecutivo. La cual debe ser cabal y objetiva.
La evaluación del desempeño gerencial será
de poco valor si
quienes son evaluados no son informados de sus calificaciones y
de sus puntos débiles y fuertes.

Es esencial discutir estas calificaciones con los
superiores para ayudar a estos individuos a planear un curso de
acción para vencer sus debilidades. Cuando las
aspiraciones de un individuo en la organización no son
consistentes con su capacidad o con las oportunidades
disponibles, es responsabilidad del superior ayudar a redirigir
sus esfuerzos hacia objetivos que pueda alcanzar.

5.4.5-. MEDIOS PARA EVALUAR EL
PROGRAMA

El programa de desarrollo de ejecutivos debe ser
evaluado periódicamente, para asegurar que esta llenando
las necesidades de desarrollo de la compañía y de
sus gerentes. Esta evaluación deberá incluir un
re-evaluación de los objetivos del programa, con el
objetivo de determinar si están siendo seguidos
apropiadamente o si deben ser modificados para satisfacer los
cambios de condiciones que hayan afectado el programa.

5.5.- ENTRENAMIENTO:

Vamos a definir el Adiestramiento
como un proceso educacional a corto plazo mediante el cual las
personas aprenden conocimientos, aptitudes y habilidades en
función de objetivos definidos.

Podemos decir entonces, que el Adiestramiento es
la
educación profesional que adapta al hombre para un
cargo o función dentro de una organización, e
implica la transmisión de conocimientos, ya sea
información de la empresa, de sus productos,
servicios, su organización, su política, etc. En
segunda medida, implica un desarrollo de habilidades, entendido
como un entrenamiento orientado a las tareas y operaciones que
van a ejecutarse.
Consiste en las técnicas de capacitación y aprendizaje en el
desarrollo de los recursos humanos. El desarrollo de recursos
humanos  estimula a lograr una mejor calidad, eficiencia y
productividad en las empresas y a la
vez fomenta él más alto compromiso en el personal.
El adiestramiento debe permitir el desarrollo del capital humano al
mismo tiempo que a la organización.
Tipos de adiestramiento:

• El adiestramiento en el
  trabajo: Es el cual los participantes aprenden mientras
  realizan su trabajo.
• El adiestramiento preliminar: Es el cual el
  adiestramiento se efectúa en un espacio de trabajo
  simulado, lejos del lugar de trabajo.

El entrenamiento implica un proceso compuesto de cuatro
etapas:

1. Inventario de las necesidades de entrenamiento (
   diagnostico)
2. Programación del entrenamiento para detectar
   las necesidades
3. Implementación y
   ejecución
4. Evaluación de resultados

5.5.2-. Inventario de
detección de las necesidades de
entrenamiento

Chiavenato (1999) dice: " el inventario de necesidades
de entrenamiento es un diagnóstico que debe basarse en
información pertinente, gran parte de la cual debe ser
agrupada de modo sistemático, en tanto que otra reposa de
forma disponible en manos de ciertos administradores de
línea, (Pág. 567)

En este caso, los autores se diferencian en
procedimientos, pues Chiavenato a diferencia de Graig incluye en
análisis de la organización dentro del inventario
de necesidades de entrenamiento, y determina tres niveles de
análisis incluidos en el inventario, estos son:

1-. Análisis de la Organización
Total: sistema Organizacional

En coincidencia con Graig, esta etapa implica el estudio
de la organización como un todo donde están
inmersos; la misión, los objetivos, los recursos y la
distribución de esos recursos para el logro o
consecución de los objetivos de la empresa.

A medida que la organización crece, sus
necesidades de entrenamiento cambian, y por ende, este debe
responder a esas nuevas necesidades detectadas, de allí el
establecimiento los programas de capacitación adecuados
para satisfacer esas necesidades de manera conveniente y
efectiva.

2-. El Análisis de los Recursos Humanos
Como Inventario de Necesidades de Entrenamiento: Sistema de
entrenamiento.

Graig (1979) señala, la importancia de la
descripción de puesto dentro del
análisis de los recursos humanos de la
organización: " las descripción de
puestos son esenciales para crear estándares de
desempeño contar las cuales podamos realizar estimaciones
periódicas. Las estimaciones anules o semianuales son
útiles para establecer el desempeño y
también el potencial del individuo. Este potencial no se
puede pronosticar para un tiempo ilimitado. Son mucho más
útiles para determinar si existe o no potencial para
alcanzar el siguiente nivel. Al hacerlo averiguamos si el
programa de desarrollo debe incluir conocimientos para el puesto
futuro o limitarse al presente" (p 395)

Pontual (citado por Chiavenato 1999) recomienda analizar
los recursos humanos mediante el examen de los siguientes
datos:

• Numero de empleados en la clasificación de
  casos.
• Numero de empleados necesarios en la
  clasificación de cargos…

Estos datos analizados continuamente permitirán
detectar o evaluar los requerimientos actuales y previstos dentro
de ciertos plazos, del personal, y de la organización, de
igual forma contribuirán al buen proceso de
capacitación y planes de expansión de la propia
organización.

3-. Análisis de las Operaciones y Tareas:
sistema de adquisición de habilidades.

Cuando un individuo regresa a una organización,
está dotado de ciertas habilidades que estaban expresas en
el perfil del cargo a ocupar.

El análisis de operaciones, según
chiavenato (1999). "son estudios definidos para determinar que
tipo de comportamiento deben adoptar los empleados para
desempeñar con eficacia las funciones de sus cargos (p
566)

Esta etapa permite la preparación de
entrenamiento para cada cargo por separado, con el fin de que el
ocupante adquiera aquellas habilidades no existentes en su
momento de ingreso para desempeñar el cargo.

En cualquiera de las etapas del inventario de
entrenamiento las necesidades investigadas deben situarse en
orden de prioridad o de urgencia para satisfacerlas o
solucionarlas.

En resumen, el inventario de necesidades de
entrenamiento tiene como características la
responsabilidad de línea y la función de staff, lo
que quiere decir que es responsabilidad de un administrador de
línea detectar los problemas de capacitación en
determinado departamento para luego ser asesorado por los
especialistas de capacitación.

El objetivo principal del inventario de necesidades de
capacitación, es diagnosticas basado en información
adecuada a las necesidades de capacitación de un
área determinada de la organización.

Además del inventario, existen algunos indicadores de
necesidades de entrenamiento, estos sirven para identificar
eventos que
provocan futuras necesidades de capacitación (indicadores
a priori) o problemas comunes de entrenamiento ya existentes
(indicadores a posteriori).

Los indicadores a priori: de acuerdo a
Chiavenato (1999): " son los eventos, que si ocurrieran,
proporcionarían necesidades futuras de
capacitación, fácilmente previsibles"(Pág.
563).

Estos indicadores son los siguientes:

• Expansión de la empresa y admisión de
  nuevos empleados.
• Reducción del número de
  empleados.
• Cambio de métodos y procesos de
  trabajo.
• Sustituciones o movimientos de personal.
• Faltas, licencias y vacaciones del
  personal.
• Expansión de los servicios.
• Modernización de maquinarias y equipos( nueva
  tecnología)
• Comercialización y producción de nuevos
  productos o servicios.

Indicadores a posteriori: surgen como
producto de las necesidades de capacitación no atendidas y
sirven como diagnostico de capacitación, estos
son:

• Problemas de producción.
• Calidad inadecuada de la
  producción.
• Baja productividad.
• Averías frecuentes en equipos e
  instalaciones.
• Comunicaciones defectuosas.
• Prolongado tiempo de aprendizaje e integración
  en el campo.
• Gastos excesivos en el mantenimiento de las máquinas.
• Exceso de errores y desperdicios.
• Problemas de personal.
• Relaciones deficientes entre el personal de la
  organización.
• Numero excesivo de quejas.
• Poco, o ningún interés por e l
  trabajo.
• Falta de cooperación.
• Faltas y destituciones en demasía.
• Errores en la ejecución de
  órdenes.
• Dificultades en la obtención de buenos
  elementos

Estos indicadores también se pueden presentar de
la manera siguiente (véase cuadro 1.1).

Mientras se detecten las necesidades de manera precisa
durante cualquiera de las dos etapas descrita anteriormente y en
el cuadro, las probabilidades de un buen proyecto de
capacitación, con un elevado porcentaje será
más efectivo. Que cuando se trabaja sobre necesidades no
determinadas de manera precisa.

5.5.3-. DETERMINACIÓN DE NECESIDADES DE
ENTRENAMIENTO.

Indicadores de necesidad de ENTRENAMIENTO:

5.5.3.1-. Modo de localizar el
problema.

Inhabilidad para cumplir metas de producción,
cuotas, programas, plazos, etc.

Averiguar donde hay atascamientos. Comparar la
producción del trabajador, estudiar trabajaos pendientes,
examinar programas de trabajo y cantidad de sobre
tiempo.

• Alto costo de unidad de
  producción.
• Comparar gastos por
  unidad de producción.
• Comparar gastos por unidad de
  operación.
• Daños al equipo (alto costo de
  conservación.)
• Estudiar el costo de reparaciones y de reemplazo de
  equipos. Anotar tiempo de utilidad de las
  máquinas.
• Examinar el volumen de
  trabajo del personal de conservación.
• Resultados deficientes en seguridad.
• Comparar el número de accidentes:
  el índice de frecuencia; el índice de
  gravedad.
• Estudiar los tipos de accidente.
• Ensanche o reducción.
• Determinar el número de trabajadores
  adicionales necesarios.
• Determinar la cantidad de trabajadores que
  serán transferidos o promovidos.
• Nuevos equipos y manejos del mismo.
• Comparar la habilidad necesaria para su manejo, con
  la habilidad de los trabajadores actuales.
• Productos, operaciones o procedimientos
  nuevos.
• Estudiar informes.
• Consultar las oficinas y dependencias
  competentes.
• Quejas y reclamos numerosos
• Estudiar el tipo de quejas.
• Determinar los motivos que dan origen a las
  quejas.
• Examinar cada queja cuidadosamente.
• Calidad deficiente de productos y
  servicios.
• Examinar los reclamos de los clientes.
• Estudiar los informes de
  inspección.
• Considerar la cantidad de trabajos rehechos y de
  desperdicios.
• Alta frecuencia de errores; desperdicios excesivos de
  materiales.
• Estudiar el origen de los errores.
• Estudiar las razones que determinaron, el desperdicio
  excesivo de materiales.
• Dificultad para encontrar personas calificadas para
  promociones dentro de la empresa.
• Estudiar requisitos para promociones.
• Investigar lo relativo a jubilaciones.
• Determinar necesidades de substitutos.

Fuente: Mauricio Parra Urdaneta.

5.5.3.2.- Medios o Procedimientos para Detectar Las
Necesidades de Entrenamiento

Las necesidades de adiestramiento del individuo, surgen
como consecuencia de haber encontrado deficiencia sen el
análisis de los conocimientos, habilidades, destrezas y
actitudes, al compararlas con las requeridas por el trabajo. Esta
es una labor que el supervisor debe hacer continuamente, el
encargado de la actividad de adiestramiento en una empresa debe
recoger de los supervisores la información acumulada, y
con ella estructurar el programa anual de entrenamiento de
personal. Para obtener esa información, dentro del proceso
de detección de capacitación, es necesaria, la
utilización de medios que se encarguen de recolectarlos de
manera mas eficiente posible. entre esos medios
encontramos:

1-. La Evaluación del
Desempeño del Trabajador:

De acuerdo a fuentes
encontradas en Internet, el autor
anónimo (20029 dice: " la evaluación del
desempeño es un proceso que permite conocer y valorar el
comportamiento laboral del personal durante un periodo dado, y
contribuye a establecer el nivel de eficiencia de los recursos
humanos de una organización".

Chiavenato ( 1999) : " mediante la evaluación del
desempeño es posible no solo descubrir a los empleados que
vienen efectuando sus tareas por debajo del nivel satisfactorio,
sino también averiguar que factores de la empresa reclaman
una atención inmediata de los responsables de
entrenamiento. (Pág. 568).

Siliceo (1985): " es un sistema formal de versión
y evaluación periódica del desempeño de un
individuo o de un equipo de trabajo". (Pág.
326).

El mismo autor señala los usos de la
evaluación del desempeño:

• En la planeación de recursos humanos: la cual
  proporciona un perfil de los asuntos fuertes y débiles
  que en materia de R.H tiene la Organización para apoyar
  este esfuerzo.
• Reclutamiento y selección: predice el desempeño de
  los solicitantes de empleo en el próximo cargo a
  ocupar.
• Desarrollo de Recursos Humanos: señalando las
  posibilidades específicas de capacitación y
  desarrollo de un empleado.
• Planeación y Desarrollo de Carrera: los datos
  de la evaluación del desempeño son esenciales
  para determinar los puntos fuertes y débiles de un
  empleado y precisar su potencial.
• Programas de Compensación: proporcionando la
  base para la toma de decisiones racionales respecto a los
  incrementos de sueldo.
• Evaluación del potencial de un Empleado:
  midiendo el potencial de un empleado y su desempeño en
  el cargo ocupado.
• Relaciones Internas con los empleados: los datos
  proporcionados por la evaluación del desempeño
  son utilizados también para la toma de decisiones en
  diversas áreas de relaciones internas con los empleados,
  inclusive su promoción, motivación,
  degradación, despido, suspensión y
  transferencia.

A su vez existen indicadores de evaluación del
desempeño, estos son los siguientes:

• · La evaluación del desempeño
  del personal es un punto muy delicado, ya que debe ser objetiva
  y justa para no generar conflictos.
• Es necesario precisar tanto los objetivos y las metas
  para cada actividad, así como un programa que permita
  dar seguimiento y medir el desempeño del
  personal.
• Es importante establecer las políticas de evaluación, los
  incentivos por buen desempeño y las medidas correctivas
  por desempeño deficiente.
• · Es indispensable establecer
  estándares que constituyan los parámetros
  propicios para elaborar mediciones objetivas.
• · Estos parámetros y normas
  específicas de desempeño son consecuencia directa
  del análisis de
  puestos y se obtienen vía observaciones directas,
  entrevistas
  profundas y por la comparación de los desempeños
  reales. Todo esto permite contar con una base confiable de
  evaluación.
• · Para que tales parámetros sean
  efectivos, deben guardar relación estrecha con los
  resultados deseados de cada puesto.
• · A partir de las descripciones del
  desempeño, aceptable e inaceptable, obtenidas de los
  diseñadores de la descripción del puesto, de
  otros empleados y de los directivos responsables, son
  determinados los parámetros objetivos que permiten medir
  el desempeño.
• · Para que las mediciones sean útiles
  deben ser de uso fácil, confiables y tienen que
  identificar los elementos esenciales que determinan el
  desempeño.

La evaluación del desempeño presenta una
serie de ventajas importantes, cuando la utilización de
este método es permanente, entre ellas:

Reconoce el buen desempeño y cumplimiento
laboral, dando mayor transferencia y equidad a la
carrera laboral del agente.

El personal siente que la organización de ocupa
de él.

Los supervisores pueden abrir nuevos canales de
comunicación con el supervisado, con el objeto de lograr
una mayor eficiencia en el uso de los recursos de la
organización.

Constituye antecedentes de los agentes, de modo tal que
cada nuevo jefe pueda conocer rápidamente sus
desempeños.

Brinda información para planificar actividades
futuras y detectar necesidades de capacitación.

En referencia a Mauricio Parra Urdaneta, (2002) existen
factores que pueden generar problemas en el proceso de
evaluación del desempeño, entre ellos se encuentran
los siguientes:

• Que se definan criterios de desempeño in
  equitativos.
• Que se presenten incoherencias en las calificaciones
  porque los supervisores evaluadores no sigan pautas basadas
  estrictamente en los méritos.
• Que los supervisores evaluadores no consideren, la
  evaluación del desempeño como una oportunidad
  sino como una obligación.
• Que se desarrollen perjuicios personales.
• Que se sobrestime o subestime al evaluador, que se
  presente en efecto de tendencia central.
• Que se produzca un efecto de indulgencia.
• Que se evalué por inmediatez.
• Que se evalúe por apariencia externa,
  posición social raza, etc.

Cuando el supervisor evaluador no entiende la
responsabilidad que se le asigna.

En fin y haciendo referencia a William Wherther (1991),
la evaluación de necesidades, permite establecer un
diagnóstico de los problemas actuales y de los
desafíos ambientales necesarios a enfrentar mediante el
desarrollo a largo plazo.

Los cambios en el ambiente externo, por ejemplo, pueden
convertirse en fuentes de nuevos desafíos. Para
enfrentarlos de manera efectiva, es posible que los empleados
necesiten capacitación.

Independientemente de estos desafíos, la
evaluación del desempeño deber tener en cuenta a
cada persona. Las necesidades individuales pueden ser
determinadas por el departamento de personal o por los
supervisores; en algunas ocasiones, el mismo empleado las
señalará.

2-. El Análisis de Cargos:

Según Chiavenato ( 1999) " el
conocimiento y la definición de lo que se quiere en
cuanto a aptitudes, conocimiento y capacidad, hacen que se puedan
preparar programas adecuados de capacitación para
desarrollar la capacidad y proveer conocimientos
específicos, según las tareas, además de
formular planes de entrenamiento concretos y económicos y
adaptar métodos didácticos."(Pág.:
569).

3-. El Cuestionario:

Según Ángel Marcano (1987): " es un
método que consiste en el agrupamiento ordenado de
preguntas relacionadas con los diversos aspectos del cargo que se
le entrega al trabajador para ser contestadas". (Pág.
83).

Su aplicación se hace necesaria cuando el tiempo
del que se dispone es limitado.

Unas de sus características mas contundentes es
la poca fiabilidad de sus resultados, muchas veces los
trabajadores por temor al cambio, responde de una manera tal, que
los favorezca. Este método puede utilizarse en conjunto
con la entrevista
permitiendo la interacción del analista y trabajador, lo
que hace más efectivos los datos recolectados por el
mismo.

4-. La Entrevista con
supervisores y gerentes:

En referencia a Chiavenato (1999): " estos son contactos
directos con supervisores y gerentes, con respecto a posibles
problemas solucionables mediante entrenamiento, por lo general se
descubran en las entrevistas, con los responsables de los
diferentes sectores de la organización "(Pág.
426).

Sabemos que la organización trabaja en forma de
sistema, posee una estructura definida por niveles de los cuales
cada uno tiene una determinada responsabilidad atribuida al
representante de la misma.

5-. El cambio tecnológico:

La tecnología se ha convertido en los
últimos tiempos en una vertiente de
herramientas que facilitan la vida del hombre; desde el
hogar hasta el centro de trabajo; desde el área productiva
de la industria
hasta el área administrativa de esta. Sin duda y para
beneficio de la humanidad, esta ha evolucionado a través
de los años hasta convertirse en un elemento manejable y
al alcance de todos, en cualquiera de sus dimensiones. Es esta
misma evolución la que determina la
transformación de los procesos productivos y los
acelera de tal modo de lograr terminar y entregar lo producido al
mercado "Justo a tiempo",
antes que otros se adelanten. Por los cambios en los
procesos productos se hace indispensable la capacitación
de personal, en especial si la organización vive de
ese cambio tecnológico.

6-. El Instrumento de Detección de Necesidades
de Entrenamiento.

La evaluación del desempeño (la cual
permite conocer los bajos niveles de desempeño tanto en
empleados como en sectores de la misma) el análisis de
cargos (orientado hacia el contenido de los cargos, a los
aspectos extrínsecos, es decir los requisitos que el cargo
exige a su ocupante). El cuestionario (evidencia las necesidades
de entrenamiento). La entrevista (aplicada a diferentes niveles
de la organización respecto a los problemas solucionables,
mediante entrenamiento), la encuesta, la
observación y muchos más…Son
algunos de los instrumentos más utilizados para la
detección de necesidades de entrenamiento. cada uno tiene
su ámbito de aplicación y efectividad de acuerdo a
los datos que se quieran recolectar para determinar las
necesidades de entrenamiento.

5.5.3.3-. Programación del
entrenamiento:

Una vez hecho el diagnostico del entrenamiento, sigue la
terapéutica, es decir, la elección y
prescripción de los medios de entrenamiento para
satisfacer las necesidades de entrenamiento, se procede a la
programación del entrenamiento.

Estos son elementos principales de un programa de
entrenamiento.

A quien debe
entrenarse—————————————– Personal
entrenado

Quien es el entrenador
————————————- Entrenador o
instructor

Acerca de que entrenar ——————– Tema o
contenido del entrenamiento

Dónde entrenar —————————- —
Lugar físico, organismo o entidad

Cómo entrenar ———- -Métodos de
entrenamiento o Recursos necesarios

Cuando entrenar ——————————–
Época de entrenamiento y horario

Cuanto entrenar ———————————–
Volumen, Duración o Intensidad

Para que entrenar ———————————
Objeto o resultados esperados

5.5.3.4-. Ejecución del
entrenamiento:

La ejecución del entrenamiento presupone el
binomio instructor / aprendiz. Los aprendices son personas
situadas en cualquier nivel jerárquico de la empresa, que
necesitan aprender o mejorar los conocimientos que tienen sobre
alguna actividad o trabajo. Los instructores son personas en
cualquier nivel jerárquico de la empresa, Experto o
especializado en determinada especialidad.

• Adecuación del programa de entrenamiento a
  las necesidades de la organización: Depende de la
  necesidad de mejorar el desempeño el desempeño de
  los empleados.
• Calidad del material de entrenamiento
  presentado: El material de enseñanza debe ser planeado, con el fin
  de facilitar la ejecución del entrenamiento.
• Cooperación de los Jefes y dirigentes de la
  empresa: Es necesario que los dirigentes den su
  apoyo
• Calidad y preparación de los
  instructores: El éxito de la ejecución
  dependerá del internes, el esfuerzo y el entrenamiento
  de los instructores.
• Calidad de los aprendices: Debe ser una
  selección adecuada de los aprendices, en función
  de la forma y el contenido del programa y de los objetivos del
  entrenamiento para que se llegue a disponer de un grupo
  homogéneo.

5.5.3.5-. Evaluación de los resultados de los
entrenamientos

La etapa final del proceso de entrenamiento, es la
evaluación de los resultados obtenidos. Es necesario
evaluar la eficiencia del programa de entrenamiento, esta
evaluación debe considerar dos aspectos:

1. Determinar si el entrenamiento produjo las
   modificaciones deseadas en el comportamiento de los
   empleados.
2. Verificar si los resultados de entrenamiento presente
   relación con la consecución de las metas de la
   empresa.

A demás de estos dos aspectos, es necesario
determinar si las técnicas de entrenamiento empleadas son
efectivas. La evaluación de los resultados del
entrenamiento puede hacerse entre niveles:

• Nivel organizacional: En este nivel el
  entrenamiento debe proporcionar resultados como: aumento de
  la eficiencia.
• En el nivel de los recursos humanos:
  Proporciona resultados como: aumento de la eficiencia
  individual de los empleados.
• Nivel de las tareas y operaciones: En este
  nivel el entrenamiento puede proporcionar resultados como:
  aumento de la productividad, mejoramiento de la calidad de
  los productos y los servicios.

CONCLUSIONES

La estructura orgánica es un instrumento
metodológico de la ciencia
administrativa. Este tiene una virtud dual, por una parte trae
ventajas, debido a que permite observar la estructura interna de
una organización; y por otra parte trae desventajas que
esa estructura se adecue a algo escrito y no a lo que es en
realidad.

El Organigrama es el resultado de la creación de
la estructura de una organización la cual hay que
representar. Estos muestran los niveles jerárquicos
existentes en una empresa u organización. En cuanto a los
tipos de
organigramas, los verticales son los que se utilizan con
más frecuencias, mientras que los de tipo escalar y
circular son los menos conocidos.

Entre la ventaja más resaltante de un organigrama
es que muestra quien
depende de quien y tiene la particularidad de indicar a los
administradores y al personal nuevo la forma como se integra la
organización.

Así como existen múltiples factores
positivos, también se detallan las desventajas,
considerándose muy desfavorable de aspecto que con
frecuencia indican la organización como era antes y no
como actualmente es, ya que algunos administradores olvidan
actualizarlos y descuidan el dinamismo de la organización
lo cual hace que un organigrama sea obsoleto.

La Jerarquía constituye un principio
básico de la organización y también lo es de
la dirección.

Un proceso que también es muy importante dentro
de la estructura orgánica para ayudar a lograr las metas
establecidas en la empresa, es el Entrenamiento, el cual consiste
en la educación profesional que adapta al hombre
para un cargo o función dentro de una organización,
e implica la transmisión de conocimientos, ya sea
información de la empresa, de sus productos, servicios, su
organización, su política, etc. En segunda medida,
implica un desarrollo de habilidades, entendido como un
entrenamiento orientado a las tareas y operaciones que van a
ejecutarse.
Consiste en las técnicas de capacitación y
aprendizaje en el desarrollo de los recursos humanos. Éste
estimula a lograr una mejor calidad, eficiencia y productividad
en las empresas y a la vez fomenta él más alto
compromiso en el personal. El entrenamiento debe permitir el
desarrollo del capital humano
al mismo tiempo que a la organización.

GLOSARIO DE TERMINOS

Cadena de Mando:

Es una línea continua de autoridad que se
extiende desde la cima de la organización hasta el
escalón más bajo y define quien informa a
quien.

Centralización:

Se refiere al grado hasta el cual la toma de decisiones
se concentra en un solo punto de la
organización

Descentralización:

Se da cuando hay aportes de personal de nivel inferior o
se le da realmente la oportunidad de ejercer su discrecionalidad
en la toma de decisiones.

Departamentalización:

Es el proceso que consiste en agrupar tareas o funciones
en conjuntos
especializados en el cumplimiento de cierto tipo de
actividades.

Estructura Funcional:

Es el tipo de estructura organizacional que aplica el
principio funcional o principio de la especialización de
funciones para cada tarea

Estructura de Línea y Staff:

Es aquella que combina las relaciones lineales de
autoridad directa con las de consulta y asesoramiento con los
departamentos o staff.

Estructura Lineal:

Es la basada en la autoridad directa del jefe sobre los
subordinados, por ejemplo la estructura militar.

Estructura orgánica:

Es el esquema de jerarquización y división
de las funciones componentes de una
organización.

Formalización:

Se refiere al grado en que están estandarizados
los puestos dentro de la organización.

Tramo de Control:

Determina en gran parte el número de niveles y
administradores que tiene una organización.

Efecto de Triangulación:

Efecto de que se produce en un organigrama vertical, en
el que después de dos niveles hacia abajo se hace
demasiado largo y dificultoso.

Staff:

Cuerpo de asesoramiento y servicio
integrado por especialistas

Actividad:

Serie de operaciones afines que son realizadas por
diferentes unidades administrativas.

Autoridad:

Capacidad que se confiere a un órgano para actuar
y resolver sobre determinada materia y en campo
especifico.

Capacitación:

Actividad del proceso de enseñanza y aprendizaje
que tiene como objeto fundamental ayudar al personal de una
organización a adquirir y aplicar los conocimientos
habilidades y aptitudes por medio de los cuales se puede cumplir
satisfactoriamente con los objetivos.

Eficacia:

Capacidad para determinar los objetivos adecuados "hacer
lo indicado".

Eficaz:

Se refiere al logro de los objetivos en los tiempos
establecidos.

Eficiencia:

Es la capacidad para reducir al minino los recursos
usados para alcanzar los objetivos de la organización
"hacer las cosas bien".

Estructura organizacional:

Es la forma en que se dividen, organizan y coordinan las
actividades de una organización.

Gerente:

Persona responsable de dirigir las actividades que le
sirven a la organización para alcanzar metas.

Meta:

Es el fin que trata de alcanzar una organización,
las organizaciones suelen tener mas de una meta, las metas son
elementos fundamentales de las organizaciones.

Organización:

Son dos mas personas que trabajan juntas de manera
estructurada, para alcanzar una meta concreta o un conjunto de
metas.

Análisis de Gestión:

Es un conjunto de procesos que parten de las principales
áreas claves dentro del sistema organizacional, esto con
el fin de diseñar indicadores y estándares basados
en los planes y programas estratégicos intentados por la
organización.

Niveles Jerárquicos:

Las organizaciones se caracterizan por la
jerarquía de autoridad. Existen tres grandes
niveles:

Nivel Institucional o
estratégico:

Es el más elevado, esta compuesto por los
directivos o actos funcionarios. Se encarga de definir los
principales objetivos y estrategias de la
organización.

Nivel Gerencial:

Es el nivel intermedio, se encarga de relacionar el
nivel institucional y el nivel técnico y de transformar en
planes y programas, las decisiones tomadas en el nivel
institucional, para que el técnico las ejecute.

Nivel Técnico u Operacional: Es el nivel
inferior de la organización, allí se ejecutan las
tareas y se desarrollan los programas de la misma.

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Maria Emilia Barrera